Как оценить эффективность инвестиций в ECM-систему

how_to_estimate_ecm_investing

Публикуем ответы FTS Russia к обзору по оценке эффективности внедрения системы управления информацией и документами.

По данным опросов DOCFLOW, в более чем половине проектов внедрения, оценка эффективности клиентами не проводится. Каковы причины, нужно ли менять ситуацию, инициируя процесс оценки со стороны интегратора?

По нашим данным, клиенты в той или иной мере проводят финансовую оценку будущего проекта самостоятельно или совместно с интегратором. Оценка эффективности внедрения разделяет риски между интегратором и заказчиком. Проведение предварительной оценки, в первую очередь, выгодно самому интегратору, поскольку позволяет представить клиенту расчеты для основательной аргументации в пользу проекта. Такие расчеты быстрее склоняют представителей заказчика к принятию решения. А для заказчиков польза в том, что можно заблаговременно убедиться в высоком уровне ответственности интегратора.

– Является ли этап оценки эффективности реализованного проекта обязательным для практики вашей компании?

Обычно мы не выделяем оценку эффективности внедрения как обязательный этап проекта. Однако по запросу клиента или по собственной инициативе наши проектные менеджеры делают предварительные расчеты по ожидаемой окупаемости ECM-решения. В дальнейшем эти расчеты становятся ключевым фактором выбора системы.

После завершения внедрения, мы проводим опросы удовлетворенности клиентов и готовим резюме реализованных нами проектов. Часто клиенты реагируют сами, когда видят заметные улучшения после внедрения, то говорят нам об этом. Так или иначе, тему качественных улучшений после внедрения ECM-системы мы обсуждаем с клиентами.

Количество информационных ресурсов, которыми владеет любая компания, растет невероятными темпами, а это один из важнейших активов бизнеса, поэтому неудивительно, что почти все понимают значение и необходимость внедрения систем СЭД/ECM. Обычно компании, которые обращаются за консультацией по внедрению системы управления бизнес-информацией, уже знают, какой функционал им нужен, хотя бы в общих чертах.

– Кто должен инициировать внедрение или оптимизацию системы управления контентом/документами?

Руководители производственных, клиентских или административных отделов, которые напрямую заинтересованы в улучшении процессов, сокращении количества ошибок и ручных операций, лучше всех могут сформулировать практические цели оптимизации и автоматизации процессов. Ключевым является то, что они досконально понимают недостатки процессов и могут оценить, какие убытки это приносит.

Но все зависит от конкретной ситуации в компании. В каких-то случаях инициатором внедрения целесообразнее выступить ИТ-менеджеру, если он занимается вопросами повышения эффективности бизнеса и имеет целостную картину по компании.

Благоприятным сценарием будет также непосредственное вовлечение в процесс выбора представителей высшего руководства, когда решение о внедрении обсуждается всеми заинтересованными сторонами внутри компании.

– Какова наиболее эффективная модель взаимодействия ИТ-департамента с бизнес-подразделениями в процессе определения экономических эффектов ECM-решений? Кто должен заниматься оценкой эффекта?

Еще на этапе принятия решения об автоматизации необходимо определить основные требования к функциональности и составу информационной системы и согласовать показатели, по которым будет измеряться влияние системы на отдельные бизнес-процессы. Так как необходимо спрогнозировать как количественные показатели эффективности внедрения (сокращение затрат на бумагу, на эксплуатацию копировальных аппаратов и принтеров), так и качественные (быстрый поиск документов, улучшение работы с клиентами), которые не всегда можно выразить в денежном эквиваленте, к оценке эффективности следует привлечь нескольких специалистов. С одной стороны может выступить  сотрудник, отвечающий за контроль финансов в компании, а с другой – владельцы критических для внедрения процессов, например, руководитель отдела по работе с клиентами.

– Каковы, на ваш взгляд, наиболее критичные факторы при выборе решения для управления контентом? На что следует делать акцент при аргументации инвестиций в ECM?

Подход к выбору решений для внедрения зависит от размера компании, структуры управления и процесса бюджетирования. Компании с гибкой структурой, где согласование бюджетов максимально упрощено, обычно быстрее принимают решения о внедрении системы для управления бизнес-контентом. Они знают, какой функционал им нужен, не готовы переплачивать за лишние функции, склонны выбирать более удобные для пользователей продукты.

Компании с разветвленной структурой управления и согласования бюджетов, как правило, требуют детальных экономических и технических обоснований для инициации внедрения. Большинство компаний волнует величина затрат на последующее обслуживание и сопровождение системы, которая может существенно превысить затраты на внедрение.

При аргументации интеграторам стоит делать ставку на примеры успешных внедрений и на расчеты сроков окупаемости и показателей ROI. В нашей практике, если клиент не просчитывает возврат инвестиций самостоятельно, то мы предлагаем собственные расчеты по окупаемости, чтобы показать практический аспект внедрения ECM-системы.

– Что является основной причиной отказа или задержки при принятии решения о внедрении ECM?

Здесь можно назвать разные причины: ограничения по бюджету в процессе согласования; структурные изменения в компании, например, реорганизация; изменение приоритета проектов и др. Процесс выбора может затянуться, когда компания детально рассматривает все альтернативы по функциям, затратам и выгодам. Если после оценки затраты по одному решению оказываются высоки, компания может предпочесть другую систему. По нашей практике, если в компании налажен процесс выбора поставщиков, то выбор системы доводят до конца без продолжительных задержек.

– Что необходимо делать, если оценка эффекта была проведена, но эффект ниже ожидаемого? Что может служить причиной? В каких случаях и на каких этапах можно предпринять меры без кардинального увеличения бюджета проекта?

Если ожидания заказчика не оправдались, то возможны различные варианты вплоть до прекращения проекта. Если неудачным оказалось внедрение системы первого выбора, то компания может перейти ко второму варианту. Интегратору не стоит ждать, пока проект закроется. Решением станет интенсивная коммуникация с заказчиком о причинах провала ожиданий. В ходе таких обсуждений может оказаться, что в начале проекта были неверно поставлены требования, и в реальности компании необходимо что-то другое. В таком случае требования согласуются заново и внедрение системы приводится в соответствие с ними.

– Нужно ли проводить срез эффективности на каких-либо этапах внедрения (в случае, например, с agile-внедрением)?

По измеримым показателям можно провести оценку эффективности на любом этапе внедрения. Нужно ли это делать всем компаниям? Если внедрение системы не продолжается долго, например, в течение нескольких месяцев, то целесообразнее будет сделать оценку уже по окончанию проекта.

Если проект предполагает значительную кастомизацию внедряемой системы, глубокую интеграцию с другими информационными системами и планируется на более долгий срок, то вполне можно оценить эффективность системы на отдельных ключевых этапах внедрения. Финансовый успех проекта возможно более-менее точно оценить только в долговременной перспективе.

– Какую модель оценки эффекта от внедрения ECM-решения вы можете рекомендовать, используете?

Для представления аргументации клиентам в пользу нашего ECM-решения M-Files мы работаем со стандартной схемой расчета возврата инвестиции ROI. Более сложно оценить выгоду от внедрения системы в денежном выражении.  Здесь, например, можно отталкиваться от экономии времени на решение отдельных задач и показывать выгоду в денежном эквиваленте  через заработную плату сотрудников.

Также для оценки эффективности внедрения ECM-системы можно использовать прогнозную методику. Т. е. до начала внедрения необходимо определить  систему показателей эффективности автоматизируемых бизнес-процессов, например, скорость согласования документов, сокращение затрат на хранение документов, уменьшение количества потерянных документов, экономия рабочего времени сотрудников, увеличение скорости обработки и т.д. Это позволяет на стадии планирования проекта спрогнозировать и оценить предполагаемый эффект от внедрения и определить основные требования к функционалу системы. После завершения проекта, разработанная система показателей может быть использована для оценки реального эффекта от внедрения ECM-системы.

Подготовлено FTS Russia.

Впервые опубликовано на Docflow.


Что дальше?

Узнайте больше о современных ECM-системах


Также вам понравятся статьи:

Как выбрать систему управления документооборотом

6 лучших практик в управлении корпоративным контентом


Понравилось? Поделитесь с коллегами:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *